2018年CPA《戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》真題及答案（完整版）

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一、單項選擇題

1.甲公司是國內(nèi)一家中型煤炭企業(yè)，近年來在政府出臺壓縮過剩生能政策。行業(yè)競爭異常激烈的情況下，經(jīng)營每況愈下，市場份額大幅縮減，根據(jù) swot 分析，甲公司應(yīng)采?。?）。

A.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

B.增長型戰(zhàn)略

C.防御型戰(zhàn)略

D.多種經(jīng)營戰(zhàn)略

【答案】C

3.甲公司是一家餐飲公司。2010 年。一場傳染病的流行使餐飲業(yè)進(jìn)入“寒冬”，該公司在進(jìn)行風(fēng)險評估后認(rèn)為，這場傳染病的流行將使消費(fèi)者的健康飲食意識大大增強(qiáng)，于是組織員工迅速開發(fā)并推出系列健康菜品。使公司營業(yè)額逆勢上升。甲公司的上述做法體現(xiàn)的風(fēng)險管理特征是（ ）。

A.專業(yè)性

B.戰(zhàn)略性

C.系統(tǒng)性

D.二重性

【答案】D

4.專營化妝品銷售的 甲公司取得某外商產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)后發(fā)現(xiàn)。該外商把部分產(chǎn)品批發(fā)給另一家化妝品經(jīng)銷，于是向該外商提出抗議并威脅將訴訟法律，對方當(dāng)即表示將杜絕同類事情發(fā)生并向 甲公司做出賠償。甲公司接受了對方的意見，在本案列中，甲公司對待矛盾與沖突的行為方式是（ ）。

A.和解

B.對抗

C.協(xié)作

D.折中

【答案】B

5.有關(guān)研究機(jī)構(gòu)證實(shí)，從事中成藥生產(chǎn)的上市公司 甲公司的主打產(chǎn)品含有對人體健康有害的成分，該研究結(jié)果被媒體披露后，甲公司的股價大跌，購買其產(chǎn)品的部分消費(fèi)者和經(jīng)銷商紛紛要求退貨，致使其經(jīng)營陷入危機(jī)，上述案例中，甲公司面臨的風(fēng)險屬于（ ）。

A.非市場風(fēng)險

B.運(yùn)營風(fēng)險

C.財務(wù)風(fēng)險

D.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險

【答案】B

6.甲公司是一家白酒生產(chǎn)企業(yè)，為了進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量，甲公司通過圖表形式將白酒生產(chǎn)按順序劃分為多個模塊，并對各個模塊逐一進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，識別出每個模塊兒各種潛在的風(fēng)險因素或風(fēng)險事件，從而使公司決策者獲得清晰直觀的印象，根據(jù)上述信息，下列各項中，對 甲公司采取的風(fēng)險管理辦法的描述錯誤的是（ ）。

A.該方法的使用效果依賴于專業(yè)人員的水平

B.該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單明了易于操作

C.該方法可以對企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營中的風(fēng)險及其成因進(jìn)行定性分析

D.該方法適用于組織規(guī)模較小、流程較簡單的業(yè)務(wù)風(fēng)險分析

【答案】D

7.甲公司是一家駝羊毛制品生產(chǎn)和銷售企業(yè)，產(chǎn)品銷往多個和地區(qū)，為了確保產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價廉，該公司在最適合駝羊生產(chǎn)的 L 國建立統(tǒng)一的駝羊養(yǎng)殖場，并在加工條件最好的 N國設(shè)廠生產(chǎn)脫羊毛制品，甲公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型是（ ）。

A.多國本土化戰(zhàn)略

B.國際戰(zhàn)略

C.跨國戰(zhàn)略

D.全球化戰(zhàn)略

【答案】D

8.甲玩具公司成立十年來，生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模逐步擴(kuò)大，玩具產(chǎn)品的品種不斷增加。為了提高工作效率并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，該公司應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。

A.M 型組織結(jié)構(gòu)

B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

D.職能制組織結(jié)構(gòu)

【答案】B

10.經(jīng)營電子商城業(yè)務(wù)的 甲公司通過數(shù)據(jù)挖掘了解消費(fèi)者的購買經(jīng)歷，對產(chǎn)品的評價，產(chǎn)品瀏覽和搜索行為，從而在掌握消費(fèi)者真實(shí)需求的基礎(chǔ)上有的放矢地向消費(fèi)者推薦商品。據(jù)統(tǒng)計，該公司網(wǎng)站推薦的食品類、服裝類和家電類商品的銷售轉(zhuǎn)化率分別高達(dá) 52%、55%和 60%。在本案例中，甲公司運(yùn)用信息技術(shù)實(shí)施了（ ）。

A.差異化戰(zhàn)略

B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.多元化戰(zhàn)略

D.集中化戰(zhàn)略

【答案】D

11.M 國某地區(qū)位于地震頻發(fā)地帶，那里的居民具有較強(qiáng)的防震意識，住房普通采用木質(zhì)結(jié)構(gòu)，抗震性能優(yōu)越。不少家庭加裝了地震時會自動關(guān)閉煤氣的儀器，以防犯地震帶來的相關(guān)災(zāi)害。根據(jù)上述信息，該地區(qū)居民采取的風(fēng)險管理策略工具是（ ）。

A.風(fēng)險控制

B.風(fēng)險轉(zhuǎn)移

C.風(fēng)險規(guī)避

D.風(fēng)險轉(zhuǎn)換

【答案】A

12.家電制造商 甲公司于 2015 年并購了一家同類企業(yè)，在保留被并購企業(yè)原有組織的同時實(shí)行了新的績效考核制度，結(jié)果遭到被并購企業(yè)大多數(shù)員工反對，本案例中，甲公司在處理被并購企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性關(guān)系時正確的做法是（ ）。

A.加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用

B.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

C.重新制定戰(zhàn)略

D.根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理

【答案】D

13.2016 年以來，生產(chǎn)安保設(shè)施的 甲公司先后收購了兩家同類企業(yè)，在擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、降低成本的同時，開發(fā)出功能優(yōu)于其他同類產(chǎn)品的新產(chǎn)品。甲公司的上述收購行為屬于該公司的（ ）。

A.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

B.總體戰(zhàn)略

C.混合戰(zhàn)略

D.職能戰(zhàn)略

【答案】B

14.近年來，國產(chǎn)品牌智能手機(jī)企業(yè)強(qiáng)勢崛起，出貨量迅猛增長，與國際品牌智能手機(jī)在市場上平分秋色。中低端智能手機(jī)市場基本被國產(chǎn)智能手機(jī)占領(lǐng)，新進(jìn)入者難以獲得市場地位，同時，由于運(yùn)營商渠道調(diào)整，電商等渠道比重加大。產(chǎn)品“同質(zhì)化”現(xiàn)象加劇，“價格戰(zhàn)”日趨激烈。根據(jù)上述情況，國內(nèi)智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)目前所處于生命周期階段是（ ）。

A.成長期

B.導(dǎo)入期

C.衰退期

D.成熟期

【答案】D

16.甲電力公司通過大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)了停電以后恢復(fù)供電時間的長短與客戶滿意度的高度相關(guān)性，并依據(jù)具體的數(shù)據(jù)調(diào)整了服務(wù)戰(zhàn)略，提高了客戶滿意度，根據(jù)上述信息，甲公司運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析影響的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面是（ ）。

A.營銷管理

B.生產(chǎn)管理

C.市場調(diào)研與預(yù)測

D.成本管理

【答案】A

18.截至 2015 年秋，U 國 甲航空公司于 M 航空公司合并已有 5 年，但愿 甲公司和 M 公司機(jī)艙服務(wù)員的勞工合約人仍未統(tǒng)一。為此，原 甲公司與 M 公司的機(jī)艙服務(wù)員在臨近圣誕節(jié)期間。發(fā)起抗議行動，有效推動了該項問題的解決，本案例中原 甲公司與 M 公司機(jī)艙服務(wù)員的權(quán)力來源于（ ）。

A.在管理層次中的地位

B.個人的素質(zhì)和影響

C.參與或影響企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程

D.利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度

【答案】D

19.甲公司是 C 國著名的生產(chǎn)和經(jīng)營電動汽車的廠商，2017 年，公司制定了國際化戰(zhàn)略，擬到某發(fā)展中 N 國投資建廠。為此，甲公司委托專業(yè)機(jī)構(gòu)對 N 國的現(xiàn)有條件進(jìn)行了認(rèn)真詳細(xì)的分析。根據(jù)波特的鉆石模型理論，下列分析中不屬于鉆石模型 4 要素的是（ ）。

A.N 國電動汽車零部件市場比較落后，供應(yīng)商管理水平較低

B.N 國電動汽車市場剛剛興起，市場需求增長較快

C.N 國政府為了保護(hù)本國汽車產(chǎn)業(yè)，對 甲公司的進(jìn)入設(shè)定了限制條件

D.N 國勞動力價格相對 C 國較低，工人技術(shù)水平和文化素質(zhì)不高

【答案】C

20.經(jīng)營中式快餐的 甲公司于 2015 年宣布其戰(zhàn)略目標(biāo)是建成門店覆蓋全國的“快餐帝國”。由于擴(kuò)張過快、缺乏相關(guān)資源保障、各地流行菜系經(jīng)營者的激烈競爭以及不同消費(fèi)者口味難以調(diào)和的矛盾，該戰(zhàn)略目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，公司經(jīng)營也陷入危機(jī)。從零散產(chǎn)業(yè)角度看，下列各項中，屬于 甲公司進(jìn)行戰(zhàn)略選擇未能避免的戰(zhàn)略陷阱是（ ）。

A.不能保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力

B.尋求支配地位

C.不了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理費(fèi)用

D.過分集權(quán)化

【答案】B

21.甲公司開發(fā)出一種用于少兒英語學(xué)習(xí)的智能機(jī)器人，該產(chǎn)品投放市場不久，便被其它公司仿制。從技術(shù)活動過程所處的不同階段考察，甲公司面臨的技術(shù)風(fēng)險屬于（ ）。

A.技術(shù)選擇風(fēng)險

B.技術(shù)設(shè)計風(fēng)險

C.技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險

D.技術(shù)研發(fā)風(fēng)險

【答案】C

22.甲公司經(jīng)營造船、港口建設(shè)、海運(yùn)和相關(guān)智能設(shè)備制造四部分業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的市場增長率分別為 7.5%、9%、10.5%和 18%，相對市場占有率分別為 1.2%、0.3%、1.1%和 0.6%。該公司四部分業(yè)務(wù)中，適合采用智囊團(tuán)或項目組等管理組織是（ ）。

A.港口建設(shè)業(yè)務(wù)

B.造船業(yè)務(wù)

C.相關(guān)智能設(shè)備制造業(yè)務(wù)

D.海運(yùn)業(yè)務(wù)

【答案】C

23.甲公司的主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)、銷售體育運(yùn)動器材，從去年起，該公司在保留原有業(yè)務(wù)的同時尋找新的市場機(jī)會，開發(fā)出適合個人使用的運(yùn)動健康補(bǔ)測儀并嘗試性投放市場，該儀器可隨時把使用者在運(yùn)動中的有關(guān)生物指數(shù)顯示并記錄下來，從而幫助使用者了解自己的健康狀況并選擇適當(dāng)?shù)倪\(yùn)動方式，甲公司適宜采取的組織戰(zhàn)略類型是（ ）。

A.開拓型戰(zhàn)略組織

B.創(chuàng)新型戰(zhàn)略組織

C.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

D.分析型戰(zhàn)略組織

【答案】D

24.以生物藥品研發(fā)為主營業(yè)的 甲公司多年來不斷完善科研管理體制建設(shè),為科研人才的創(chuàng)造性活動提供了堅實(shí)的基礎(chǔ)和障礙，使公司在激烈的市場競爭中獲得明顯優(yōu)勢,甲公司的競爭優(yōu)勢來源于（ ）。

A.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源

B.物理上特制的資源

C.具有因果含糊性的資源

D.具有路徑依賴性的資源

【答案】D

二、多項選擇題

1.甲客運(yùn)公司與乙旅行社于 2016 年開啟深度戰(zhàn)略合作，聯(lián)合推出“車票+地接”打包旅游

產(chǎn)品。其中，甲客運(yùn)公司提供用于打包產(chǎn)品的“低價票”，乙旅行社則提供比以往更為豐富、優(yōu)質(zhì)的旅游目的地和地接服務(wù)。該產(chǎn)品的推出明顯提升了合作雙方的競爭力。本案例中，甲客運(yùn)公司與乙旅行社進(jìn)行戰(zhàn)略合作的動因有（ ）。

A.保持統(tǒng)一的管理風(fēng)格和企業(yè)文化

B.防范信任危機(jī)

C.開拓新的市場

D.實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)

【答案】CD

3.甲公司是一家手機(jī)游戲軟件開發(fā)商。該公司為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，借助大數(shù)據(jù)分析工具，及時根據(jù)市場需求的變化調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)和經(jīng)營計劃，成效顯著。下列各項中，對 甲公司上述做法表述正確的有（ ）。

A.甲公司的戰(zhàn)略是理性計劃的產(chǎn)物

B.甲公司的戰(zhàn)略是在其內(nèi)外環(huán)境的變化中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果

C.甲公司采取主動態(tài)勢預(yù)測末來

D.甲公司的戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合

【答案】BCD

5.近年來，隨著汽車銷量的上升，洗車行業(yè)迅速發(fā)展。由于洗車業(yè)務(wù)不需要復(fù)雜的技術(shù)和大量的投資，且消者者需要的洗車地點(diǎn)分散，因而車公司數(shù)量大量增加，洗車行業(yè)呈零散狀態(tài)。根據(jù)以上信息，造成洗車產(chǎn)業(yè)零散的因有（ ）。

A.成本的迅速變化

B.進(jìn)入障礙低

C.技術(shù)的不確定性

D.市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化

【答案】BD

6.甲公司是一家互聯(lián)網(wǎng)叫車平臺公司，目前經(jīng)營處于培育客戶的階段。該公司通過支付大量的營銷費(fèi)用來培養(yǎng)客戶通過互聯(lián)網(wǎng)叫車的習(xí)慣。下列各項中，屬于 甲公司現(xiàn)階段經(jīng)營特征的有（ ）。

A.經(jīng)營風(fēng)險非常高而財務(wù)風(fēng)險非常低

B.具有中等的股利分配率

C.價格盈余倍數(shù)非常高

D.主要資金來源是風(fēng)險資本

【答案】ACD

7.甲公司是國內(nèi)一家汽車玻璃制造商。面對國內(nèi)生產(chǎn)要素成本不斷上漲和產(chǎn)品訂單日趨減少，該公司把一部分資金和生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)綜合成本相對較低的汽車產(chǎn)銷大國 M 國。通過獨(dú)立投資設(shè)廠和橫向并購 M 國一家擁有國際知名品牌的企業(yè)，甲公司在 M 國不僅很快站穩(wěn)腳跟，而且獲得 M 國汽車制造商的大量訂單，業(yè)務(wù)量大幅增長。在本案例中，甲公司向 M國投資的動機(jī)有（ ）。

A.尋求效率

B.尋求市場

C.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)

D.尋求資源

【答案】ABC

8.甲信托投資公司自成立以來，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)力和責(zé)任落實(shí)到責(zé)任單位，同時綜合運(yùn)用風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受等風(fēng)險應(yīng)對策略，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，該公司的上述做法涉及的內(nèi)部控制要素有（ ）。

A.風(fēng)險評估

B.控制環(huán)境

C.信息與溝通

D.控制活動

【答案】AB

9.甲林場為了加強(qiáng)對火災(zāi)風(fēng)險的防控工作，組織有關(guān)人員深入分析了由于自然或人為因素引發(fā)火災(zāi)、場內(nèi)消防系統(tǒng)工作、火警和滅火直升機(jī)出動等不確定事件下產(chǎn)生各種后果的頻率。下列各項中，屬于該林場采用的風(fēng)險管理方法優(yōu)點(diǎn)的有（ ）。

A.生動地體現(xiàn)事件的順序

B.不會遺漏重要的初始事項

C.能夠?qū)⒀舆t成功或恢復(fù)事件納入其中

D.能說明時機(jī)、依賴性和多米諾效應(yīng)

【答案】AD

10.甲旅行社定期開展會員俱樂部活動。活動期間，該社向參加活動的會員提供免費(fèi)茶點(diǎn)、風(fēng)景攝影及旅游知識講座、旅游新項目推介等，建立了良好的公眾形象。在上述活動中，甲旅行社采用的促銷組合要素有（ ）。

A.營業(yè)推廣

B.廣告促銷

C.人員推銷

D.公關(guān)宣傳

【答案】ACD

11.近年來國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)面臨日益沉重的競爭壓力。國外著名洗滌品公司加快進(jìn)入中國市場的步伐：原材科及用工成本不斷上漲：國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品差異較小，消費(fèi)者選擇余地大;新型洗滌品層出不窮，產(chǎn)品生命周期縮短，原有洗滌品不斷遭到淘汰。從產(chǎn)業(yè)五種競爭力角度考察，國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)面臨的竟?fàn)帀毫Πǎ?）。

A.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

B.購買者討價還價

C.供應(yīng)者討價還價

D.潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅

【答案】ABCD

12.2017 年初，甲公司與乙銀行簽訂一份協(xié)議，約定 甲公司一旦發(fā)生特定事件引起財務(wù)危機(jī)時，有權(quán)從乙銀行取得 500 萬貸款來應(yīng)對風(fēng)險。在協(xié)議中，雙方明確了 甲公司歸還貸款的期限以及獲得貸款應(yīng)當(dāng)支付的利息和費(fèi)用。關(guān)于上述協(xié)議，下列各項中表述正確的有

（ ）。

A.甲公司采取的風(fēng)險理財策略為其可持續(xù)經(jīng)營提供了保證

B.甲公司采取的風(fēng)險理財策略不涉及風(fēng)險補(bǔ)償

C.乙銀行向 甲公司提供貸款不承擔(dān) 甲公司發(fā)生特定事件的風(fēng)險

D.甲公司采取的風(fēng)險理財策略是風(fēng)險資本的表現(xiàn)形式之一

【答案】ACD

13.甲公司是一家特種鋼材生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品主要用于大型采礦機(jī)械、采油設(shè)備的生產(chǎn)。為了增強(qiáng)對鋼鐵市場需求變化的敏感性，甲公司決定把前向一體化作為發(fā)展戰(zhàn)略。下列各項中，符合該公司發(fā)展戰(zhàn)略的有（ ）。

A.參股海城礦山機(jī)械公司

B.與東港石油公司簽訂集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的合作協(xié)議

C.投資建立鐵礦資源開發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)

D.與南崗煤炭集團(tuán)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

【答案】AB

14.甲銀行每年都依據(jù)實(shí)際業(yè)績編制預(yù)算。2016 年底 甲銀行在某地開設(shè)了一家分行，該分行 2017 年預(yù)算編制類型的優(yōu)點(diǎn)有（ ）。

A.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配

B.系統(tǒng)相對容易操作和理解

C.容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算

D.能夠應(yīng)對環(huán)境的變化

【答案】AD

三、簡答題

1.隨著生活節(jié)奏的加快，生活在都市的人們越來越希望能有一方凈土，在空閑的時光擺脫繁忙的工作，通過勞動來凈化自己的心靈，回歸到最簡單的生活方式中。此外，消費(fèi)者對有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的需求與日俱增，而一些企業(yè)的不規(guī)范行為導(dǎo)致消費(fèi)者對市場銷售的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的真實(shí)性產(chǎn)生質(zhì)疑。

一種新型的社區(qū)支持型農(nóng)業(yè)順應(yīng)這些需求而產(chǎn)生，其中以小馬駒市民農(nóng)園最為知名。小馬駒市民農(nóng)園成立于 2008 年。農(nóng)園將農(nóng)業(yè)、休閑業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)融為一體，以會員制的模式運(yùn)作，會員分為兩種類型——配送份額會員和勞動份額會員。對于配送份額會員，農(nóng)園提供配送服務(wù)，包括宅配和取菜點(diǎn)兩種方式。宅配即配送到家，配送頻率為每周一次或兩次;小馬駒農(nóng)園在市區(qū)設(shè)立了三個取菜點(diǎn)，會員可以自行選擇時間和取菜點(diǎn)。這些配送為消費(fèi)者提供了便利，使他們享受到被關(guān)愛的體驗。

勞動份額會員可以在空閑時間到農(nóng)場耕種自己的園地，有兒童的家庭特別青睞這種親近自然、家庭團(tuán)聚、寓教于樂的模式，小馬駒農(nóng)園策劃了很多節(jié)目活動，包括開鋤節(jié)、立夏節(jié)、端午節(jié)、立秋節(jié)、中秋節(jié)、豐收節(jié)等，在這些節(jié)事活動中，對小朋友進(jìn)行傳統(tǒng)農(nóng)耕和文化教育，農(nóng)園還開展了一些活動激發(fā)小朋友的興趣，包括認(rèn)識植物、喂養(yǎng)動物、挖紅薯、拔蘿卜、蕩秋千、玩沙子、滾鐵環(huán)、拔河、在野地里撒歡等，這些活動是孩子們在城市中不可能見到的。在農(nóng)園一處設(shè)立了一個大食堂，會員在勞動過程中，可以到食堂用餐，農(nóng)園要求會員用餐后自己洗碗，洗碗用的不是洗滌靈，而是麥麩，更增添了農(nóng)園天然質(zhì)材環(huán)保的色彩。

小馬駒市民農(nóng)園新鮮的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品去掉了中間商，可以直接被會員們購買，在傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品的激烈競爭中，確保了穩(wěn)定的市場和農(nóng)民可靠的收入來源。同時，由于降低了農(nóng)產(chǎn)品物流和包裝成本，會員們能夠親歷有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，也滿足了會員們能夠放心地享用物美價廉有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的消費(fèi)需求。

要求：

（1）依據(jù)紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異，簡要分析小馬駒農(nóng)園怎樣體現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略的特征。

（2）依據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則（開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略的途徑），簡要分析小馬駒農(nóng)園如何在激烈的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，開創(chuàng)新的生存與發(fā)展空間。

2.甲集團(tuán)是一家專門從事基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)與建造、房地產(chǎn)開發(fā)及進(jìn)出口業(yè)務(wù)的公司，1990 年11 月 21 日在證券交易所正式掛牌上市。2014 年 8 月 8 日，甲集團(tuán)收到證監(jiān)局《行政監(jiān)管措施決定書》，甲集團(tuán)一系列違規(guī)問題被披露出來。

（1）未按規(guī)定披露重大關(guān)聯(lián)交易，甲集團(tuán)監(jiān)事同時擔(dān)任 F 公司的董事長、法定代表人;監(jiān)事的配偶擔(dān)任 H 貿(mào)易公司的董事、總經(jīng)理、法定代表人。2012 年度 甲集團(tuán)與 F 公司關(guān)聯(lián)交易總金額 6712 萬元，與 H 貿(mào)易公司的關(guān)聯(lián)交易總金額 87306 萬元，2013 年度，甲集團(tuán)與 H 貿(mào)易公司的關(guān)聯(lián)交易總金額為 215395 萬元。這些關(guān)聯(lián)交易均超過 3000 萬元且超過 甲集團(tuán)最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)的 5%。根據(jù)證監(jiān)會的規(guī)定，這些交易屬于應(yīng)當(dāng)在年報中披露的重大關(guān)聯(lián)交易，但是。甲集團(tuán)均未在這兩年的年度報告中披露上述重大關(guān)聯(lián)交易。

（2）違規(guī)在關(guān)聯(lián)公司間進(jìn)行頻繁的資金拆借，非法占用上市公司資金，甲集團(tuán)無視證監(jiān)會關(guān)于禁止上市公司之間資金相互拆借的有關(guān)規(guī)定，2012 年 4 月至 2014 年 8 月，向關(guān)聯(lián)公司H 貿(mào)易公司、F 公司拆借和墊付資金 6 筆，共 27250 萬元。

（3）通過派發(fā)高額工資等方式變相占用上市公司非經(jīng)營性資金，甲集團(tuán)近年來效益很不佳，連續(xù)多年沒有分紅，公司股價也一直處于低迷狀態(tài)。然而，2011-2013 年，包括董事長在內(nèi)的公司高管人數(shù)分別為 17 名、19 名和 16 名，合計從公司領(lǐng)走 1317 萬元、1436 萬元和 1447萬元薪酬，均超過同期 甲集團(tuán)歸屬于母公司股東的凈利潤水平。

（4）連續(xù)多年向公司董事、監(jiān)事和高級管理人員提供購房借款。截止 2013 年 12 月 31 日，甲集團(tuán)向公司董事、監(jiān)事和高級管理人員提供購房借款金額達(dá)到 610 萬元。上述行為違反了《公司法》關(guān)于“公司不得直接或通過子公司向董事、監(jiān)事高級管理人員提供借款”的相關(guān)規(guī)定。

（5）利用上市公司信用為關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行大量違規(guī)擔(dān)保。甲集團(tuán) 2011-2014 年為公司高管所屬的公司提供擔(dān)保的金額分別為 0.91 億元、5.2 億元、5.6 億元、7.7 億元。公司管理層將甲集團(tuán)當(dāng)作融資工具，為自己所屬公司解決資金需求，一旦這些巨額貸款到期無法償還，甲集團(tuán)就必須承擔(dān)起還款的責(zé)任。

甲集團(tuán)管理層頻繁的違規(guī)行為，導(dǎo)致 甲集團(tuán)的發(fā)展陷入舉步維艱的地步。公司 2011-2014年的經(jīng)營狀況不佳，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤出現(xiàn)連續(xù)大額虧損的狀況，公司連續(xù)多年資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá) 70%以上，且流動資產(chǎn)和流動負(fù)債相差無幾。財務(wù)風(fēng)險很大，甲集團(tuán)的每股收益連續(xù)多年走低，遠(yuǎn)低于上市公司平均水平，反映 甲集團(tuán)股東的獲利水平很低。

要求：

（1）依據(jù)“三大公司治理問題”簡要分析 甲集團(tuán)存在的公司治理問題的類型與主要表現(xiàn)。

（2）依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 6 號——資金活動》，簡要分析 甲集團(tuán)資金活動存在的主要風(fēng)險。

3.原本是地方特產(chǎn)的辣椒調(diào)味品“甲”辣醬，如今成了全國世界眾多消費(fèi)者佐餐和烹飪的佳品。甲公司在國內(nèi) 65 個大中城市建立了省級、市級代理機(jī)構(gòu)，2001 年，甲公司產(chǎn)品已出口歐洲、北美、澳洲、亞洲、非洲多個和地區(qū)，一個曾經(jīng)的“街邊攤”，發(fā)展成一個上繳利稅上億元的級重點(diǎn)龍頭企業(yè)。

“甲”辣醬熱銷多年，無一家其他同類產(chǎn)品能與其抗衡，關(guān)鍵原因就在于其高度穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)和低廉的價格。

“甲”辣醬恰到好處的平衡了辣、香、咸口味，讓大多數(shù)消費(fèi)者所接受，“甲”辣醬制作從不偷工減料，用料、配料和工藝流程嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，保持產(chǎn)品風(fēng)味，迎合消費(fèi)者口味，甲公司對辣椒原料供應(yīng)戶要求十分嚴(yán)格，提供的辣椒全部要剪蒂，保證分裝沒有雜質(zhì)。只要辣椒供應(yīng)戶出現(xiàn)一次質(zhì)量差錯，甲公司就堅決終止合作關(guān)系。為了確保原料品質(zhì)與低成本的充足供應(yīng)，甲公司在 z 地區(qū)建立了無公害辣椒基地和綠色產(chǎn)品原料基地，搭建了一條“企業(yè)+基地+農(nóng)戶”的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，90%以上的原料來源于這一基地。

中低端消費(fèi)人群是“甲”辣醬的目標(biāo)客戶，與此相應(yīng)的就是低價策略?！凹住碑a(chǎn)品相繼開發(fā)的十幾種品類中，主打產(chǎn)品風(fēng)味豆豉和雞油辣椒，210 克規(guī)格的鎖定在 8 元左右，280g 規(guī)格的占據(jù) 9 元左右價位。其他幾種品類產(chǎn)品根據(jù)規(guī)格不同，大多也集中在 7-10 元的主流消費(fèi)區(qū)間?！凹住碑a(chǎn)品價格一直非常穩(wěn)定，漲幅微乎其微。

多年來，“甲”產(chǎn)品從未更換包裝和瓶貼，甲公司的理念是，包裝便宜，就意味著消費(fèi)者花錢買到的實(shí)惠更多，而節(jié)省下來的都是真材實(shí)料的辣醬。事實(shí)上，“甲”產(chǎn)品土氣的包裝和瓶貼，已固化為最受深入消費(fèi)者內(nèi)心的品牌符號。

甲公司不做廣告，不搞營銷活動。公司產(chǎn)品推廣有兩條絕招：一是靠過硬的產(chǎn)品，讓消費(fèi)者口口相傳;二是靠廣泛深入的鋪貨形成高度的品牌曝光，直接促成及時的現(xiàn)實(shí)銷售。

甲公司的經(jīng)銷商策略極為強(qiáng)勢：（1）先打款后發(fā)貨，現(xiàn)貨現(xiàn)款;（2）以火車皮為單位，量小不發(fā)貨（3）沒有優(yōu)惠政策支持，而且利潤很低，一瓶甚至只有幾毛錢;（4）大區(qū)域布局，一年一次經(jīng)銷商會。甲公司如此強(qiáng)勢的底氣來自產(chǎn)品，將產(chǎn)品做成了硬通貨，經(jīng)銷商只要能拿到貨，就不愁賣不出，流通速度快，風(fēng)險小，是利潤的可靠保障。

多年來，甲公司專注辣椒調(diào)味品制品，著力打造“甲”品牌，堅持不上市，不貸款，不冒進(jìn)，不投資控股其它企業(yè)，規(guī)避了民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)后急于擴(kuò)張，可能面對的各種風(fēng)險，走出了一條傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中家族企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的獨(dú)特之路。

要求:

（1）簡要分析 甲公司發(fā)展戰(zhàn)略的類型及其適用條件。

（2）簡要分析 甲公司的營銷組合策略。

4.2003 年，“電池大王”甲公司收購了一家汽車制造公司，成立了 甲汽車公司。甲汽車公司將其電池生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢與汽車制造技術(shù)相結(jié)合，迅速成為國內(nèi)新能源汽車領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。新能源汽車生產(chǎn)的關(guān)鍵在于掌握三大核心零部件電機(jī)、電控與電池的生產(chǎn)制造技術(shù)以及具有完備的整車組裝能力。甲汽車公司下大力氣增強(qiáng)企業(yè)這些關(guān)鍵性活動的競爭優(yōu)勢。

甲汽車公司在包括電機(jī)、電控與電池生產(chǎn)領(lǐng)域投入的研發(fā)費(fèi)用占銷售收入比重達(dá) 4.13%，遠(yuǎn)高于國內(nèi)同類汽車生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)投入占比，與國際知名汽車品牌企業(yè)相當(dāng)。甲汽車公司自主研發(fā)的磷酰鐵鋰電池（鋰電池的一種）及管理系統(tǒng)安全性能好、使用壽命長;甲汽車公司的鋰電池專利數(shù)量名列國內(nèi)第一。甲汽車公司自主研發(fā)的永磁同步電機(jī)功率大、扭矩大，足夠滿足雙模電動汽車（擁有燃油驅(qū)動與電能驅(qū)動兩種動力系統(tǒng)，驅(qū)動力可以由電動機(jī)單獨(dú)供給，也可以由發(fā)動機(jī)與電動機(jī)耦合供給，與混合動力汽車并無差別）與純電動車的動力需求。甲汽車公司自主研發(fā)的動力系統(tǒng)匹配技術(shù)能夠保證動力電池、驅(qū)動電機(jī)及整車系統(tǒng)的匹配，保證整車運(yùn)行效率。此外,2008 年 甲汽車公司以近 2 億元的價格收購了半導(dǎo)體制造企業(yè)中達(dá)公司，此次收購使 甲汽車公司擁有了電動汽車驅(qū)動電機(jī)的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。

2011 年 甲汽車公司與國際知名老牌汽車制造企業(yè) D 公司成立合資企業(yè)，借助 D 公司掌握的汽車結(jié)構(gòu)以及安全領(lǐng)域的專有技術(shù)，增強(qiáng)公司在汽車整車組裝方面的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。為了進(jìn)一步擴(kuò)大新能源汽車生產(chǎn)制造規(guī)模，甲汽車公司又將在新能源轎車制造的優(yōu)勢延展至新能源客車制造。2009 年 甲汽車公司以 6000 萬元的價格收購國內(nèi)美澤客車公司，獲得客車生產(chǎn)許可證;2014 年 甲汽車公司又與國內(nèi)廣貿(mào)汽車集團(tuán)分別按 51%和 49%的持股比例合資設(shè)立新能源客車公司，注冊資本 3 億元人民幣。

近年來，甲汽車公司開啟了向產(chǎn)業(yè)上下游延展的戰(zhàn)略新舉措。2015 年 甲汽車公司收購專門從事鹽湖資源綜合利用產(chǎn)品的開發(fā)、加工與銷售的東州公司，這一收購整合了 甲汽車公司零部件得到生產(chǎn)。2016 年 甲汽車公司以 49%的持股比例，與青山鹽湖工業(yè)公司及深域投資公司共同建立合資企業(yè)，注冊基金 5 億元人民幣。此次合作實(shí)現(xiàn)了 甲汽車公司的動力鋰電池優(yōu)勢與鹽湖鋰資源優(yōu)勢相結(jié)合。2016 年 甲汽車公司與廣安銀行分別以 80%和 20%的持股比例合資成立環(huán)亞汽車金融公司，注冊資本 6 億元人民幣，這是 甲汽車公司向汽車服務(wù)市場延伸的一個重大事件。

到目前為止，甲汽車公司是全球少有的同時掌握新能源電池、電機(jī)、電控及充電配套、整車制造等核心技術(shù)以及擁有成熟市場推廣經(jīng)驗的企業(yè)之一。環(huán)亞新能源汽車的足跡已遍布全球六大洲 50 個和地區(qū)。

要求：

（1）簡要分析 甲汽車公司在分析自身的資源和能力，從而構(gòu)筑其競爭優(yōu)勢的過程中，是如何體現(xiàn)價值鏈分析方法的。

（2）簡要分析 甲汽車公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略所采用的主要途徑。

四、綜合題

資料一

2010 年 4 月，由 6 名工程師、2 名設(shè)計師組成的聯(lián)合團(tuán)隊創(chuàng)建的科通科技公司正式成立。公司成立之初，公司 CEO與股東們有了一個想法，要做一款設(shè)計好、品質(zhì)好、價格便宜的智能手機(jī)。

2010 年的手機(jī)市場，還是國際品牌的天下，功能機(jī)仍是主體，智能手機(jī)的價格至少在3000-4000 元。雖然也有一些國產(chǎn)品牌手機(jī)，但大多數(shù)是低質(zhì)低價的山寨機(jī)。

為了開發(fā)物美價廉的智能手機(jī)，科通公司首先運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具，讓用戶參與到手機(jī)硬件的設(shè)計、研發(fā)之中，通過用戶的反饋意見，了解市場的最新需求。而此前其他公司的研發(fā)模式都是封閉的，動輒一兩年，開發(fā)者以為做到了最好，但其實(shí)未必是用戶喜歡的，而且一兩年時間過去，市場很可能已經(jīng)變化。其次，堅持做頂級配置，真材實(shí)料，高性能，高體驗，強(qiáng)調(diào)超用戶預(yù)期的最強(qiáng)性價比。第三，以品牌和口碑積累粉絲，靠口口相傳，節(jié)省大量廣告費(fèi)用。第四，開創(chuàng)了網(wǎng)站直銷預(yù)定購買的發(fā)售方式，不必通過中間商，產(chǎn)品可以直接送到消費(fèi)者手上，省去了實(shí)體店鋪的各種費(fèi)用和中間的渠道費(fèi)用。

2011 年 8 月 16 日，科通公司發(fā)布了第一款“為發(fā)燒而生”的科通手機(jī)。這款號稱頂級配置的手機(jī)定價只有 1999。幾乎是同配置手機(jī)價格的一半?？仆ㄊ謾C(jī) 2012 年實(shí)現(xiàn)銷售量 719 萬部。2014 年二季度，科通手機(jī)占據(jù)國內(nèi)智能手機(jī)市場的第一名，科通公司在全球也成為第三大手機(jī)廠商。

短短 5 年時間，科通公司的估值增長 180 倍，高達(dá) 460 億美元?？仆ǔ蔀閲鴥?nèi)乃至全球成長最迅猛的企業(yè)，一度是全國估值較高的初創(chuàng)企業(yè)。CEO總結(jié)科通公司成功的秘訣是“用互聯(lián)網(wǎng)思維做消費(fèi)電子，這是科通在過去 5 年取得成績的理論基礎(chǔ)”。在CEO看來，“互聯(lián)網(wǎng)思維”體現(xiàn)在兩個關(guān)鍵點(diǎn)上：一是用戶體驗，利用互聯(lián)網(wǎng)接近用戶，了解他們的感受和需求;

二是效率，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提高企業(yè)的運(yùn)行效率，使優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以高性價比的形式出現(xiàn)，做到感動人心、價格厚道。

科通的成功模式成為各行各業(yè)觀摩學(xué)習(xí)的范本，大量企業(yè)開始對標(biāo)科通，聲稱要用科通模式顛覆自己所在行業(yè)?！白?xx 行業(yè)的科通”，成為眾多企業(yè)的口號。

資料二

然而，在 2015 年，迅猛增長的科通遇到了前所未有的危機(jī)。一方面，銷量越來越大就意味著要與數(shù)百個零部件供應(yīng)商建立良好高效的合作協(xié)同關(guān)系，不能有絲毫閃失。而科通的供貨不足、發(fā)貨緩慢被指為“饑餓營銷”，開始頗受質(zhì)疑，另一方面，競爭對手越來越多、越來越強(qiáng)大。H 公司推出的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌 R 手機(jī)成為科通手機(jī)強(qiáng)勁的對手。O 公司和 V 公司也借助強(qiáng)大的線下渠道開始崛起。芯片供應(yīng)商 G 公司的一腳急剎車成為導(dǎo)火線。在經(jīng)歷了 5年的超高速增長后，2015 年下半年，科通公司放緩了飛速前進(jìn)的腳步。由于市場日趨飽和，整個智能手機(jī)行業(yè)的增速下滑，雖然科通手機(jī) 2015 年 7000 萬部的銷量依然是國內(nèi)出貨量較高的手機(jī)，但CEO在年初喊出 8000 萬部銷量的目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)。

科通手機(jī)銷量下滑的趨勢并沒有止住。2016 年，科通手機(jī)首次跌出全球出貨量前五;在國內(nèi)市場，科通手機(jī)也從第一跌到了第五，季度出貨量跌幅一度超過 40%，全年出貨量暴跌 36%。而這一年，以線下渠道為主的 O 公司和 V 公司成為手機(jī)行業(yè)的新星，其手機(jī)出貨量不僅增幅超過 100%，而且雙雙超過科通公司進(jìn)入全球前五、國內(nèi)前三。

因為增速放緩，一直被頂禮摩拜的科通模式在這一年開始遭遇前所未有的質(zhì)疑?？仆ü舅坪踝约阂瞾y了節(jié)奏，在渠道、品牌和產(chǎn)品等方面都出現(xiàn)了不少問題。

科通公司認(rèn)識到過于迅猛的發(fā)展背后還有很多基礎(chǔ)沒有夯實(shí)，亟待主動減速、積極補(bǔ)課。2016年，科通公司內(nèi)部開始進(jìn)行架構(gòu)和模式多維調(diào)整。

（1）CEO親自負(fù)責(zé)科通手機(jī)供應(yīng)鏈管理。前供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)任首席科學(xué)家，負(fù)責(zé)手機(jī)前沿技術(shù)研究。這意味著科通公司從組織架構(gòu)上加大對供應(yīng)鏈的管理力度。

（2）開啟“新零售”戰(zhàn)略。所謂新零售就是指通過線上線下互動融合的運(yùn)營方式，將電商的經(jīng)驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實(shí)體零售中。讓消費(fèi)者既能享用線下看得見摸得著的良好體驗，又能獲取電商一樣的低價格。截至 2018 年 3 月 10 日，全國范圍內(nèi)已有 330 個實(shí)體店科通之家，覆蓋 186 座城市。

（3）早年一直堅持口碑營銷從未請過代言人的科通公司在 2016 年開始改變策略，先后邀請幾位明星作為代言人，贏得不少新老客戶。

2017 年科通公司開始重新恢復(fù)高速增長。2017 年第二季度，科通手機(jī)的出貨量環(huán)比增長 70%，達(dá) 2316 萬部，開創(chuàng)了科通手機(jī)季度出貨量的新紀(jì)錄。2017 年第四季度，在其他全球前五名的智能手機(jī)廠商出貨量全部負(fù)增長的情況下，科通手機(jī)出貨量增長 96.9。

資料三

2014 年，CEO開始意識到“智能硬件”和“萬物互聯(lián)（Internet of Things, IoT）”可能是比智能手機(jī)更大的發(fā)展機(jī)遇。于是，科通公司開啟了科通生態(tài)鏈計劃，運(yùn)用科通公司已經(jīng)積累的大量資金，準(zhǔn)備在 5 年內(nèi)投資 100 家創(chuàng)業(yè)公司，在這些公司復(fù)制科通模式。

科通公司抽出 20 名工程師，讓他們從產(chǎn)品的角度看待擬投資的創(chuàng)業(yè)公司，通過與創(chuàng)業(yè)公司團(tuán)隊的溝通，了解這家公司的未來走向。科通生態(tài)鏈團(tuán)隊不僅做投資，而且是一個孵化器，從 ID、外觀、結(jié)構(gòu)、硬件、軟件、云服務(wù)、供應(yīng)鏈、采購、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持。這些創(chuàng)業(yè)公司有一大半是科通生態(tài)鏈團(tuán)隊從零開始孵化的。但是，科通公司并沒有控股任何一家科通生態(tài)鏈公司，所有的公司都是獨(dú)立的。這樣有利于在統(tǒng)一的價值觀和目標(biāo)下，生態(tài)鏈企業(yè)各自發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢，同時降低科通公司整體內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。

科通生態(tài)鏈的投資主要圍繞以下 5 大方向：（1）手機(jī)周邊，如手機(jī)的耳機(jī)、移動電源、藍(lán)牙音箱;（2）智能可穿戴設(shè)備，如科通手環(huán)、智能手表;（3）傳統(tǒng)白電的智能化，如凈水器、凈化器;（4）極客酷玩類產(chǎn)品，如平衡車、3D 打印機(jī);（5）生活方式類，如科通插線板。

2016 年，科通生態(tài)鏈宣布使用全新的麥家品牌，除了手機(jī)、電視、路由器等繼續(xù)使用科通品牌，科通生態(tài)鏈的其他產(chǎn)品都將成為“麥家”成員。2016 年，科通生態(tài)鏈企業(yè)的總營業(yè)收入超過了 150 億元。至 2018 年 5 月，科通已經(jīng)投資了 90 多家生態(tài)鏈企業(yè)，涉足上百個行業(yè)。在移動電源、空氣凈化器、可穿戴設(shè)備、平衡車等許多新興產(chǎn)品領(lǐng)域，麥家的多個產(chǎn)品已做到全球數(shù)量第一?？仆ㄉ鷳B(tài)鏈公司也出現(xiàn)多個獨(dú)角獸（指那些估值達(dá) 10 億美元以上的初創(chuàng)企業(yè)）。

由于科通品牌給人們高性價比的印象已經(jīng)根深蒂固，因而不少人認(rèn)為科通生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品無法贏利。但實(shí)際上，科通生態(tài)鏈企業(yè)已經(jīng)有多家實(shí)現(xiàn)盈利。這是因為科通公司利用其規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的全球資源優(yōu)勢幫助這些生態(tài)鏈企業(yè)提高效率?？仆ü具\(yùn)用其全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢能夠讓生態(tài)鏈上的小公司瞬間擁有幾百億供應(yīng)鏈提供的能力。

科通公司還建成了全球最大消費(fèi)類 IoT 平臺，連接超過 1 億臺智能設(shè)備。通過這種獨(dú)特的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，科通公司投資和帶動了更多志同道合的創(chuàng)業(yè)者，圍繞手機(jī)業(yè)務(wù)構(gòu)建起手機(jī)配件、智能、生活消費(fèi)產(chǎn)品三層產(chǎn)品矩陣;科通公司也從一家手機(jī)公司過渡到一個涵蓋眾多消費(fèi)電子產(chǎn)品、軟硬件和內(nèi)容全覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

2018 年 4 月，科通公司成功上市。

要求：

（1）簡要分析科通公司從初創(chuàng)時期到上市之前公司宗旨的變化。

（2）依據(jù)“戰(zhàn)略鐘”理論，簡要分析科通智能手機(jī)與科通生態(tài)鏈產(chǎn)品所采用的競爭戰(zhàn)略類型;依據(jù)信息技術(shù)與競爭戰(zhàn)略關(guān)系的相關(guān)理論，簡要分析科通智能手機(jī)與科通生態(tài)鏈產(chǎn)品所采用的競爭戰(zhàn)略的實(shí)施條件。

（3）針對“科通的成功模式成為各行各業(yè)觀摩學(xué)習(xí)的范本”依據(jù)核心能力評價理論，簡要分析本案例中向科通公司學(xué)習(xí)的企業(yè)進(jìn)行基準(zhǔn)分析的基準(zhǔn)類型。

（4）簡要分析科通公司在 2015 年面臨的市場風(fēng)險。

（5）簡要分析科通公司 2016 年所采用的收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）的主要方式。

（6）簡要分析科通生態(tài)鏈所采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型及其優(yōu)點(diǎn)、途徑及該途徑的動因。

（7）簡要分析科通公司的企業(yè)能力。